Разработка моделей компетенций

В настоящее время в практику HR-сферы и стратегического менеджмента все активнее входит такое понятие, как «управление по компетенциям». Во многих компаниях именно инструмент управления по компетенциям является ведущим при построении системы обучения и развития персонала, его оценки, мотивации, грейдирования, формирования кадрового резерва и т.п. Однако сам термин «компетенция» по сей день остается крайне разнополярно трактуемым. 

Татьяна Манянина, куратор центра оценки 3t, профессиональный асессор:«Компетенции это более сложный термин, чем навык. В отличие от навыка, компетенция содержит в себе и установку на его применение. Термин «компетенция» происходит от латинского глагола competo — добиваюсь; соответствую, подхожу. Компетенции – по сути, это качества, описывающие поведение сотрудника на разных уровнях - от уровня некомпетентности до мастерства. Более строгое определение компетенции было введено в начале 80-х годов коллегой и последователем МакКлелланда Ричардом Боятцисом. Согласно определению Боятциса, компетенции — это внутренние характеристики индивидуума (мотивы, черты характера, навыки, социальные роли, типы знаний), которые являются причиной и/или связаны с его эффективностью или выдающимися результатами в профессиональной деятельности. Почти в неизменном виде это определение используется и сегодня. Чтобы было еще понятнее покажу вам это на простом примере: скажите, вы знаете, что делать зарядку по утрам полезно? Это – ваши знания. Вы можете сейчас показать какое-либо упражнение для зарядки? Это – ваши умения. А вы делаете зарядку каждый день? Вот это – ваша компетенция. И последний вопрос – как вы думаете, что важнее всего для бизнеса: то, что вы знаете, то что вы потенциально умеете, или то, что вы делаете? Разумеется, последнее. И поэтому именно компетенции берутся за основу организационного и стратегического менеджмента».

Ключевые компетенции объединяются в специальную перечень, который называют модель компетенций. Это определенный набор компетенций, отвечающий требованиям, предъявляемым к сотруднику в конкретной должности и необходимый для успешного выполнения работы в конкретной компании с целью достижения стратегических целей бизнеса. Под компетенцией понимается характеристика сотрудника, включающая в себя знания, навыки, мотивацию, которые проявляются в поведении и позволяют ему эффективно выполнять текущие и перспективные профессиональные задачи.

В бизнесе принято следующее разделение видов компетенций по их функциональному наполнению:

  • Корпоративные - это компетенции, которые присущи всем должностям в компании, они вытекают из ценностей и миссии компании. Ими должны обладать все сотрудники организации, так как наличие у персонала данных компетенций необходиму бизнесу для достижения его стратегических целей. Соответственно, при смене стратегии или ее корректировки, необходимо корректировать и модель корпоративных компетенций персонала;
  • Менеджерские (или управленческие) - это компетенции сотрудников, занятых управленческой деятельностью. Эти компетенции проявляют эффективность организации управленческой деятельности для успешного достижения бизнес-целей;
  • Технические (должностные, функциональные, профессиональные) - это компетенции, которые содержат индикаторы, необходимые для эффективной работы на конкретной должности (например, для сотрудников бухгалтерии или отдела маркетинга). По сути, это профессиональные требования к конкретной должности. В этом смысле, к понятию технических компетенций близки профессиональные стандарты, активно внедряемые в России на федеральном уровне;

В связи с этим, для организации подхода «управления по компетенциям» в первую очередь необходима проработка структурированной модели компетенций, которая должна содержать все ключевые знания, навыки и мотивационные установки, которые можно отследить в поведении сотрудников. Методическая команда центра 3t имеет масштабную практику проработки компетенций в самых различных отраслях бизнеса. В рамках 3t действует собственный центр оценки компетенций персонала, специалисты которого профессионально занимаются прописанием и оценкой компетенций.

Наиболее актуальным и, пожалуй, самым значимым направлением на сегодняшний день выступает разработка именно модели корпоративных компетенций в силу особой значимости данного инструменты для стратегического управления бизнесом. 

Татьяна Манянина, куратор центра оценки 3t, профессиональный асессор: «Корпоративные компетенции не берутся «с потолка», а прописываются исходя из стратегических целей бизнеса и его ценностей. По сути, это означает, что мы прорабатываем некий детализированный перечень тех компетенций, которыми необходимо обладать сотрудниками компании для эффективного достижения бизнесом своих целей. При этом на отдельных уровнях персонала (линейные сотрудники, линейный менеджмент и ТОП-менеджмент) проявления этих компетенций, разумеется, должны отличаться. Было бы странно оценивать по одному набору проявлений компетенций, к примеру, менеджера по продажам и директора компании. Поэтому модель корпоративных компетенций – это своеобразный «фильтр», на который мы накладываем имеющиеся на данный момент у сотрудников качества. Вопрос проработки качественной модели компетенций очень сложный, и здесь необходим масштабный опыт как самого асессора, так и других специалистов, в т.ч. руководства компании-заказчика, опытных бизнес-тренеров и экспертов в бизнес-профайлинге. Подобные задачи может решать только подготовленная команда профессионалов. Из мне известных в регионе, а во многом и в СФО такая команда существует только в центре 3t».

См. также - интервью куратора центра оценки 3t Татьяны Маняниной "Оценка персонала требует высочайшей квалификации"

Разработка модели компетенций это сложный, объемный и всегда индивидуальный процесс, который мы осуществляем в постоянном взаимодействии с руководством компании – Заказчика. Стоит сразу отметить, что чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить и эффективно использовать. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы, а сам «фильтр» становится настолько сложным, что «пролезть» через него не смогут и единицы. Кроме того, такая детализация становится губительной и для последующей оценки сотрудников.

Татьяна Манянина, куратор центра оценки 3t, профессиональный асессор: «Наша практика говорит о том, что модель должна содержать не более 4-5 ключевых компетенций, в каждой из которых выделено 3 поведенческих индикатора (буллита), которые раскрывают суть компетенции. К примеру, такая компетенция, как «Управление задачами» для линейных руководителей может содержать в себе буллиты «Инициативность в реализации», «Настойчивость в достижении результата» и «Управление исполнением поставленных задач». Если же Вы выставляете фильтр из более чем 5 компетенций, в каждой из которых 3 буллита, то это уже 18 и более критериев, которые, во-первых, необходимо понимать, во-вторых, оценивать. Возможно ли это сделать качественно? Ответ безутешен – нет. И смысла в такой модели не будет. Модель должна быть простой, понятной всем сотрудникам и исключающей двойные трактовки. Поэтому разработка качественной модели компетенций, которая будет работать на развитие бизнеса и в гармонии с ним, очень трудоемкая задача».

ФОРМАТ РАЗРАБОТКИ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

ЭТАП 1. ПОДГОТОВКА

Осуществляется планирование проекта – совместно определяются ключевые параметры, сроки, наполнение, глубина детализации модели и ее базовые уровни, категории персонала. В случае разработки модели корпоративных компетенций происходит обязательное выделение (привязка) корпоративных компетенций к ценностям, миссии и стратегии компании, то есть выделение тех ключевых корпоративных компетенций, владение которыми необходимо сотрудникам для эффективного достижения целей бизнеса в гармонии с его культурой. В случае отсутствия у бизнеса четко прописанного видения (миссии, ценностей, стратегии) до момента перехода к разработке компетенций, мы рекомендуем Вам проведение специальной сессии по формированию видения компании. В том числе это необходимо для того, чтобы представить всему руководству объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.

ЭТАП 2. СБОР ИНФОРМАЦИИ

На данном этапе происходит комплексный сбор всей информации о компании, ее специфике, направлениях деятельности, функционале сотрудников, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. При это изначально выделяются те профили, по которым будут разрабатываться компетенции – к примеру, на уровне линейного персонала, линейного менеджмента и ТОП-менеджмента. Важно понимать, что одна и также компетенция на разных уровнях персонала будет иметь разные поведенческие характеристики, которые обязательно должны найти свое отражение в модели. Для сбора информации чаще используются такие методы и их сочетания, как

  • прямое открытое наблюдение за деятельностью работников,
  • проведение опросов сотрудников и руководителей,
  • интервьюирование сотрудников и руководителей,
  • метод репертуарных решеток, который позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников,
  • метод критических инцидентов и т.п.

ЭТАП 3. ФАСИЛИТАЦИОННАЯ СЕССИЯ В ПРОЕКТНОЙ ГРУППЕ

В специально созданных группах проходит обсуждение итогов этапа «Сбор информации». Выделяются ключевые критерии, индикаторы и наиболее важная информация, необходимая для дальнейшей проработки модели. Руководители выбирают компетенции, которые соответствуют наиболее актуальным задачам компании, должности и т.п. Кроме того, привлечение сотрудников в состав таких рабочей группы параллельно решает другую не менее важную задачу, а именно – снижает возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают «чужеродные» компетенции, новую шкалу оценки деятельности и т.п.

ЭТАП 4. ПРОЕКТИРОВАНИЕ БУЛЛИТОВ МОДЕЛИ И ЕЕ ПЕРВИЧНОЕ СОГЛАСОВАНИЕ

Происходит формирование профилей компетенций под конкретные должности, выделение уровней персонала, под которые прописываются компетенции. На каждом уровне происходит выделение индикаторов, описывающих и расшифровывающих компетенцию поведенческим языком (как компетенция проявляется в работе сотрудника). К примеру, такая компетенция, как «Управление задачами» для линейных руководителей может содержать в себе буллиты «Инициативность в реализации», «Настойчивость в достижении результата» и «Управление исполнением поставленных задач». Далее происходит согласование данной версии с Заказчиком, при необходимости вносятся корректировки и дополнения.

ЭТАП 5. ПРОРАБОТКА УРОВНЕЙ ДЛЯ ИНДИКАТОРОВ КАЖДОЙ ИЗ КОМПЕТЕНЦИЙ

Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. В нашей практике чаще всего мы используем шкалу от 4 до 6 уровней – от уровня некомпетентности до мастерского владения. Меньшее количество не может в полной мере отразить весь спектр поведенческих характеристик, а большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий. Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; могут быть обозначены буквенными значениями (A, B, C, D), а могут носить такие названия, как уровни развития компетенции, мастерства (ниже ожидаемого, ожидаемый, выдающийся и т.п.). При разработке уровней мы всегда добиваемся того, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой в поведенческих характеристиках.

ЭТАП 6. ОКОНЧАТЕЛЬНОЕ СОГЛАСОВАНИЕ И УТВЕРЖДЕНИЕ МОДЕЛИ

Происходит итоговая выверка модели в формате индивидуального общения с ТОП-менеджментом, при необходимости вновь задействуются фасилитационные технологии, позволяющие добиться единого понимания и принятия модели всеми руководителями.

Применение модели компетенций

Продуманное применение модели компетенций позволяет бизнесу системно и результативно решать различные задачи в области управления персоналом, продвигать компанию к достижению стратегических целей. Модель компетенций играет важную роль не просто в оценке сотрудников, позволяя выявлять самых талантливых и перспективных, но и при разработке системы обучения и мотивации персонала, системы управления талантами, формирования кадрового резерва, а также грамотного HR-брендинга на рынке труда. Переход к управлению по компетенциям подразумевает и перестройку всей системы обучения сотрудников, т.к. развиваются уже конкретные индикаторы, обучение становится более точечным и эффективным, исключаются случаи «общего развития» и неэфективных трат ресурсов.

Преимущества внедрения модели компетенций и управления по компетенциям для компании:

  • единые стандарты описания компетенций – четкое понимание тех требований, которые предъявляет конкретная компания к конкретному уровню персоналу;
  • единое понимание шкалы развития компетенции - от полной некомпетентности до мастерского владения с последующим выстраиванием программ развития;
  • согласованность критериев при оценке персонала - возможность определить сильные и слабые стороны сотрудника, на базе чего происходит качественное планирование карьеры и развитие персонала, формирование кадрового резерва, отбор необходимых сотрудников;
  • возможность использования технологий ассессмент-центра;
  • построение эффективной системы обучения персонала
  • развитие корпоративной культуры.

Преимущества внедрения модели компетенций и управления по компетенциям для руководителя:

  • единое понимание критерии оценки сотрудников;
  • анализ деятельности сотрудников в соответствии с корпоративными стандартами, единое понимание шкалы развития компетенции - от полной некомпетентности до мастерского владения с последующим выстраиванием программ развития;
  • целенаправленное обучение и развитие сотрудников;
  • управление карьерой подчиненных и управление талантами;
  • возможность предоставления сфокусированной эффективной обратной связи сотруднику, чтобы системно предоставлять ему информацию о том, на каком уровне развития компетенций он находится, и какие компетенции необходимо развивать в первую очередь;
  • управление мотивацией и вовлеченностью сотрудников.

Преимущества внедрения модели компетенций и управления по компетенциям для компании:

  • понимание конкретных требований к должности и корпоративных стандартов;
  • прозрачные и понятные критерии оценки;
  • возможность получения от руководителя фокусированной системной обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах;
  • выстраивание понятных планов индивидуального развития, качественное точечное обучение, возможность отслеживать прогресс в своем развитии;
  • понимание заинтересованности со стороны работодателя в успехе каждого сотрудника.

 
Закажите разработку уникальной модели компетенций для Вашей компании прямо сейчас >>

10 причин выбрать 3t

1. Один из лидеров рынка бизнес-обучения и консалтинга Сибири (более 80 проектов в год, более 1000 участников тренингов).

Подробнее>>>

Заказ коммерческого предложения