«Оценка персонала требует высочайшей квалификации»

mtv3

Куратор центра оценки, профессиональный ассессор, кандидат психологических наук Татьяна Манянина в специальном интервью для журнала "Автограф" поделилась опытом проведения ассессмент-центров, а также рассказала о типичных ошибках оценщиков и важности точечного и высокоэффективного подхода к оценке персонала, базирующегося на детально проработанной корпоративной модели компетенций.

- Татьяна, сегодняшний наш разговор пойдет об оценке персонала. Сейчас данное направление приобретает особую актуальность в свете экономической ситуации, однако, сам термин «ассессмент» так и остается для многих непонятной зарубежной новинкой.

- Т.М.: Да, безусловно, оценка персонала сейчас выходит на первый план. Однако, как в свое время тренингом стало модно называть любое мероприятие, будь то мастер-класс, семинар или лекция, так сегодня стало «модным» использовать термин ассессмент применительно к любой оценочной процедуре. Поэтому давайте для начала определимся с самим понятийным аппаратом. Оценку персонала в бизнесе принято делить на 2 ключевых категории:

• Оценку профессиональных (технических) компетенций (знаний, умений, навыков, опыта, необходимых для эффективной работы на определенной должности). Ключевыми инструментами оценки профессиональных компетенций выступают навыковые аттестации (бизнес-моделирования с кейс-задачами), специальные исследования (в случае клиентских подразделений), прикладные кейс-тестирования, а также полевой аудит.
• Оценку корпоративных и управленческих компетенций (знаний, умений, навыков, личностных особенностей и установок, необходимых для эффективной работы в конкретной компании, особенно на управленческой позиции). Данная оценка чаще всего проходит в форме ассессмент-центра (центра оценки персонала), реже – в формате полевого аудита, а также методик оценки 360 градусов и т.п.

Что же такое ассессмент? Ассессмент или еще его называют центр оценки – это комплексная стандартизированная оценка личностно-деловых качеств сотрудника, необходимых для эффективной работы в конкретной должности и/или в конкретной компании. Сегодня ассессмент стал уже по сути «классическим» методом оценки, результативность которого подтверждена его полувековой историей использования в бизнесе. Данный инструмент позволяет выявить и оценить широкий спектр компетенций, однако ввиду его сложности и затратности наиболее часто ассессмент проводится для оценки корпоративных и/или управленческих компетенций руководителей, а для оценки профессиональных компетенций используются другие методы и подходы.

- Что необходимо для качественной процедуры центра оценки?

- Т.М.: Первое и самое главное – это нужно определиться с тем, что оценивать. К сожалению, очень многие компании и консультанты до конца не понимая, что для качественной оценки необходима выстроенная система индикаторов, начинают оценивать какие-то общие проявления или, скажем, знания. Поэтому в первую очередь необходима проработка структурированной модели компетенций, которая должна содержать все ключевые знания, навыки и мотивационные установки их применять, которые можно отследить в поведении сотрудников. При этом сложность состоит в том, что компетенции не берутся «с потолка», а прописываются исходя из стратегических целей бизнеса и его ценностей. По сути, это означает, что мы прорабатываем некий детализированный перечень тех компетенций, которыми необходимо обладать сотрудниками компании для эффективного достижения бизнесом своих целей. При этом на отдельных уровнях персонала (линейные сотрудники, линейный менеджмент и ТОП-менеджмент) проявления этих компетенций, разумеется, должны отличаться. Было бы странно оценивать по одному набору проявлений компетенций, к примеру, менеджера по продажам и директора компании. Поэтому модель корпоративных компетенций – это своеобразный «фильтр», на который мы накладываем имеющиеся на данный момент у сотрудников качества. Вопрос проработки качественной модели компетенций очень сложный, и здесь необходим масштабный опыт как самого асессора, так и других специалистов, в т.ч. руководства компании-заказчика, опытных бизнес-тренеров и экспертов в бизнес-профайлинге. Подобные задачи может решать только подготовленная команда профессионалов. Из мне известных в регионе, а во многом и в СФО такая команда существует только в центре 3t.

- А что такое компетенции (тоже не всегда понятный термин) и главное, чем они отличаются от, скажем, навыков? И почему важно оценивать именно их?

- Т.М.: Компетенции это более сложный термин, чем навык. В отличие от навыка, компетенция содержит в себе и установку на его применение. Термин «компетенция» происходит от латинского глагола competo — добиваюсь; соответствую, подхожу. Компетенции – по сути, это качества, описывающие поведение сотрудника на разных уровнях - от уровня некомпетентности до мастерства. Отправной точкой в формировании компетентностного подхода является статья американского психолога Дэвида МакКлелланда «Тестирование компетенций, а не интеллекта», опубликованная в США еще в 70х годах. Более строгое определение компетенции было введено в начале 80-х годов коллегой и последователем МакКлелланда Ричардом Боятцисом чей труд «Компетентный менеджер» стал классикой в мировой литературе по моделированию управленческих компетенций. Согласно определению Боятциса, компетенции — это внутренние характеристики индивидуума (мотивы, черты характера, навыки, социальные роли, типы знаний), которые являются причиной и/или связаны с его эффективностью или выдающимися результатами в профессиональной деятельности. Почти в неизменном виде это определение используется и сегодня. Чтобы было еще понятнее покажу вам это на простом примере: скажите, вы знаете, что делать зарядку по утрам полезно? Это – ваши знания. Вы можете сейчас показать какое-либо упражнение для зарядки? Это – ваши умения. А вы делаете зарядку каждый день? Вот это – ваша компетенция. И последний вопрос – как вы думаете, что важнее всего для бизнеса: то, что вы знаете, то что вы потенциально умеете, или то, что вы делаете? Разумеется, последнее. И поэтому именно компетенции оцениваются в ходе ассессмент-центра.

- Всегда ли цель подобной оценки – это подбор персонала?

- Т.М.: Разумеется, нет. С временной точки зрения существует 2 подхода: это оценка персонала при подборе и оценка действующего персонала. Главная и ключевая цель во 2-м случае – это оценить насколько компетенции работников соответствуют профилю компетенций для данной должности в конкретной компании, оценить потенциал работника к дальнейшему развитию и сформировать целевую программу развития работников (с учетом их сильных и слабых компетенций). Скажу еще, что цель оценки и задачи, которые ставит перед ней компания, является для профессионального асессора ключевым фактором в работе. Скажем, в случаях, когда заказчик на основании результатов ассессмента «вычистить» персонал, не развивая его, является для меня неприемлемым и за такой проект я просто не возьмусь.

- Как проходит сам центр оценки, какова его процедура?

- Т.М.: Каждый проект центра оценки всегда индивидуален и должен тщательно прорабатываться в каждом конкретном случае. После получения заказа на проведение оценки подготовленная команда экспертов приступает к детальной проработке проекта Как правило, выделяется несколько ключевых этапов.
В самом начале четко обсуждаются цели и задачи оценки и ее целесообразность. После этого происходит выверка модели компетенций или ее разработка в соответствии с бизнес-профилем (стратегией и ценностями компании), т.е. совместно с руководством компании или ее собственниками выявляются ключевые компетенции, которыми должны обладать сотрудники для достижения целей организации, прописываются уровни развития компетенций (от минимального до целевого). Далее команда экспертов прописывает сценарий ассессмента, подбирает необходимые кейсы и ситуации для выявления и оценки необходимых компетенций, формируется пул вопросов для интервью и иных методик.

Далее следует сам процесс оценки – команда экспертов реализует утвержденный сценарий ассессмента в группе оцениваемых сотрудников. Количество участников оценки: не более 10 человек (оптимально 7-8). Продолжительность: от 1,5 дня до 2,5 дней. Количество оцениваемых критериев: ассесмент-центр — до 10, ассесмент-центр лайт — до 5. При этом не буду раскрывать всех тайн процесса ассессмента, скажу только, что он задействует максимально широкий спектр методов, таких как деловые игры - набор активностей, моделирующих типовые для руководителя рабочие ситуации; индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study); подробное интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных об опыте сотрудника в конкретных ситуациях, что позволяет выявить необходимую информацию об уровнях развития компетенций, а также задействуется экспертное наблюдение и комплексная обратная связь.

На этапе сведения результатов происходит финальное обсуждение ассесора с наблюдателями по результатам наблюдений, полученные результаты сводятся и соотносятся с моделью компетенций, после чего каждому участнику предоставляется комплексная обратная связь (лично и формате письменного отчета), на основании чего составляются индивидуальные планы развития для повышения эффективности деятельности (и/или перехода на новую позицию). Каждый участник оценки получает персональный письменный отчет, в котором отражены все результаты замеров по компетенциям, указаны сильные стороны и направления совершенствования. 

Команда самого ассессмент-центра - это всегда 1 ведущий (асессор) и 3–5 экспертов/наблюдателей. Ввиду сложности технологии оценки в качестве наблюдателей (про самого ведущего я тут даже не говорю) могут выступать только высококвалифицированные специалисты-эксперты, имеющие значительный опыт работы в сфере оценки и тренинговой деятельности, глубоко владеющие технологиями ассессмента и прошедшими специальную подготовку и сертификацию. Также по согласованию возможно привлечение HR-специалистов или руководителей/собственников компании-заказчика в качестве наблюдателей (при условии прохождения специальной вводной подготовки).

- Насколько точны результаты ассессмента? От чего они зависят?

- Т.М.: Как и любой другой метод оценки, ассессмент имеет свои плюсы и минусы. Однако, по результатам научных исследований, в т.ч наших собственных замеров, его валидность составляет 65-70%. В то время как, скажем, любимое многими российскими подборщиками и оценщиками интервью дает лишь 15% валидности. Безусловно, качество результатов зависит от качества подготовки и проведения центра оценки. По моим выводам, 60% точности зависит от уровня подготовки команды наблюдателей, их профессионализма, 40% приходится на качественный подбор самих методик.

- Сейчас во многих компаниях действуют собственные центры оценки персонала, какова их результативность?

- Т.М.: Это очень хороший вопрос, и, как говорится, моя большая боль. Действительно, сейчас очень многие компании, особенно крупные, увлечены ассессментом. Внутри федеральных компаний часто существуют корпоративные центры оценки компетенций. Это, конечно, неплохо, однако очень большой вопрос стоит относительно качества их работы. Как правило, корпоративные асессоры не имеют должной подготовки, в т.ч. по причине того, что вырастают из HR-специалистов в рамках одной компании и не видят различного опыта разных бизнес-моделей, не могут посмотреть на ситуацию широко. Еще больший вопрос в таком формате стоит относительно качества подготовки наблюдателей, которые привлекаются на такие центры оценки. Как правило, это рядовые сотрудники HR-служб, которые прошли общую входную подготовку и имеют лишь общие представления о том, что такое компетенции и уж тем более как фиксировать их проявления. А на основе таких «замеров» происходит выставление уровней развития компетенций и во многом зависит дальнейшая карьерная судьба сотрудников. Я часто сталкиваюсь с тем, что сотрудник оценен в ходе внутреннего корпоративного ассессмента совершенно необъективно – причем, как в большую, так и в меньшую сторону. Не буду таить, впрочем, что аналогичная история имеет место быть и на открытом рынке оценщиков – увы, далеко не все в этой профессии имеют сами нужные компетенции, однако, асессором стало быть модно, как я говорила в начале.

- И как все же оценить насколько корректно оценены сотрудники?

- Т.М.: Ключевая идея в этом направлении – это важность понимания корреляции между оценкой компетенций и уровнем результативности. К примеру, по итогам оценки корпоративных компетенций ТОП-менеджмент эффективной и рентабельной компании получает низкие оценки (скажем, 2 балла по семи-балльной шкале). Если бы у всех ТОПов реально были такие уровни, то их компания давно должна была закрыться, а не генерировать вполне приличную рентабельность. Аналогично наоборот – если большинство получает уровень 5-6 из семи, то тогда компания должна быть на уровне транснациональных корпораций с многомиллиардными оборотами. В средней российской практике, к сожалению, очень часто результаты оценки компетенций и результативности вообще не коррелируются между собой, существуют где-то в параллельных вселенных. Вот именно эту методическую ошибку мы и устраняем в центре 3t.

- Какие ошибки чаще всего встречаются в российской практике ассессмент-центров?

- Т.М.: Перечислю ключевые методические недочеты, с которыми я сталкиваюсь как в корпоративных центрах оценки, так и на рынке ассессмента:
- ассессмент - это не столько оценка в конкретном кейсе, сколько сквозная оценка "через кейсы".Часто оценщики не понимают важности сквозного взгляда и взаимовлияния всех компетенций и их индикаторов (проявлений). В частности, если у наблюдателей написано, что в данном кейсе оценивается, к примеру, нацеленность на результат, а участник, к примеру, показывает еще и оценку рисков, то они будут фиксировать только то, что касается нацеленности на результат. Также бывают интересные моменты подобного рода: обычно наблюдатели следят за участниками везде и всюду, в т.ч. как зашли, как общаются, кто как с кем взаимодействует, как ведут себя на перерывах и т.п. Это очень важно, т.к. это позволяет шире и комплекснее раскрыть профиль человека, часто бывают поведенческие детали, которые помогают при сведении результатов. Порой бывает так: раз нигде в кейсах не написано, что нужно еще смотреть за участниками в перерывах между кейсами, это, соответственно, никого и не интересует. Такой подход, безусловно, упрощает подготовку наблюдателей, но качественно снижает уровень валидности результатов.

- функции оценки, по сути, делегированы наблюдателям. Сам ассессор (ведущий центра оценки) в ходе ассессмента не занимается качественными наблюдениями и не предпринимает выраженных попыток походить и послушать, как себя проявляют участники. Скорее ведущий выполняет роль модератора и контролирует время, отведенное на то или иное задание.. В то время как самому ведущему очень важно иметь собственное представление о каждом участнике, т.к. при сведении результатов именно ему принимать решение об итоговом уровне того или иного буллита, а на основании чего он его будет принимать в описанном мною случае - непонятно. Вернее, думаю, что наблюдатели будут зачитывать зафиксированные ими плюсы или минусы в конкретном кейсе, и на основе подсчета этих плюсов и минусов и будет приниматься решения. А так как наблюдатели будут говорить только то, что предусмотрено в данном кейсе (даже если участник показывал проявления иных буллитов), а у ведущего своего мнения, базирующегося на объективных фактах наблюдений, нет, то вот и получается соответствующая «валидная» оценка. Наблюдатели не могут в полной мере понимать всю важность и взаимозависимость всех буллитов по всем компетенциям, они дают более однобокую оценку. Это в принципе нормально, вопрос в том, что тут в дело вступает ассессор, который видит шире. Но часто ведущий занимается модерацией, а не наблюдениями. Тут можно поспорить и возразить, что его опыт позволяет и так все видить и понимать, но опять же тогда - это не оценщик, а экстрасенс, и это уже совсем другая история.

- интервью по компетенциям в начале оценки. По любым методикам и разработкам ключевого провайдера ассессмента в РФ компании «ЭкоПси» интервью представляется как метод добора по буллитам, которые не удалось проявить в течении моделирований, а также для оценки сложных компетенций. Соответственно, у оценщиков есть возможность "погонять" оцениваемого по тем направлениям, которые вызывают вопросы, по тому, что осталось не понятым точно, чтобы не додумывать при сведении. В случае проведения интервью в начале дня оценщики лишаются возможности добора непроявленных буллитов (т.к. еще не знают что покажет человек). Тут можно поспорить и сказать, что все будет видно в моделированиях, но тогда это снова не ассессмент, а битва экстрасенсов.

- вопрос к качеству интервью. Наблюдатели часто явно недособирают так называемые СТАР-примеры, не задает уточняющих вопросов по поведенческим примерам. Не сказал - твои проблемы. Просто получаешь минус. В то время, как качественно проведенное интервью, как я уже говорила, позволяет дополнить и расширить картину профиля человека. Поэтому крайне важно выстраивать интервью по компетенциям системно и структурированно, используя все технологии снятия поведенческих примеров, избегая общих, коучинговых и наводящих вопросов.

- вопрос к качеству самих наблюдений. Наблюдатели – это тоже люди. И как и всем людям, им свойственно ошибаться, это нормально, однако, вопрос в % таких ошибок. Поэтому подбор наблюдателей это очень важная задача, и за это в полной мере отвечает асессор. Ключевое качество наблюдателя - это наблюдательность и фиксация деталей. Поэтому при подборе наблюдателей в нашем центре они проходят тщательную оценку и своеобразные "краш-тесты", в т.ч. на самых простых примерах на наблюдательность (вышел из аудитории, зашел и должен рассказать что изменилось – а изменяем порой самые неброские детали, скажем, сережку снимаем), и если происходит какое-нибудь «ой, а это я не увидела», то мы прощаемся. Где гарантии того, что такое же "ой" не получится где-нибудь в процессе фиксации в моделированиях или интервью?

- "политические установки" в корпоративных центрах оценки. После изучения различных материалов, а также наблюдения за работой корпоративных оценщиков я заметила, что часто есть некоторая "политическая" установка по выставлению уровней. Часто бывают такие подходы, как «уровень С - это уровень директора», а также «мы ставим жесткие оценки». Я такого подхода, мягко сказать, не понимаю, т.к. оценивается не должность, а человек, а оценки должны быть не жесткие, а объективные. То есть команда оценщиков может сознательно (тогда есть навык), или бессознательно (тогда еще хуже) занижать (или завышать) оценки и трактовать модель весьма своеобразно, т.к. порой когда начинаешь читать описание выставленного человеку уровня, то понимаешь, что речь явно о чем-то или ком-то другом. В ряде случаев, безусловно, попадание есть и подмечены точные зоны роста, но глобально – увы..

- В чем же отличия в проведении ассессмента в центре 3t?

- Т.М.: Оценка персонала требует высочайшей квалификации. Это очень большая ответственность и нужно глубоко подходить к данное процедуре. Любой метод, как известно, дает свою максимальную результативность только при соблюдении условий его верификации. На сегодняшний день в центре оценки 3t мы систематизировали лучший опыт и технологии, и имеем ряд квалифицированных экспертов-практиков, прошедших специальную подготовку в сфере оценки компетенций. Наши специалисты прорабатывают каждый проект оценки индивидуально в постоянном контакте с клиентом, обеспечивают специальным форматом качество и глубину процедуры, опираясь, прежде всего, на цели оценки и строгую конфиденциальность. Мы предприняли все меры по минимизации рисков ошибок через детальную проработку сценариев оценки и глубокую оценку наблюдателей. 

Наши основные принципы это:

  • Интегральная оценка. Каждый участник оценивается несколькими специалистами, оценивает себя сам,
  • Каждый индикатор оценивается не менее, чем по 3-м направлениям
  • Фазы наблюдения и оценки разведены во времени для достижения большей объективности.
  • Оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не причины, стоящие за этим поведением.
  • Оценивается потенциал сотрудников

Подводя итог, хотела бы еще раз выделить ключевые преимущества ассессмент-центра при его качественной организации и проработке, которой мы добиваемся:

  • Данный метод позволяет получить достаточно полную и объективную картину качества корпоративных и/или управленческих компетенций руководителей, спрогнозировать их эффективность в перспективе
  • ТОП-менеджмент или собственник компании получает комплексную базу для принятия высокоточных управленческих решений
  • Результаты ассессмента позволяют максимально корректно сравнивать результаты оценки участников, выявлять общие тенденции при сохранении индивидуального подхода к профилю каждого участника
  • За счет адаптации используемых методик к специфике и культуре конкретной компании обеспечивается высокий уровень доверия участников к оценочной процедуре и ее результатам, что повышает мотивацию к саморазвитию персонала
  • По итогам возможна организация дальнейшего обучения и поддержки руководителей в соответствии с результатами оценки, что позволяет «точечно» влиять и совершенствовать уже конкретные компетенции, что, в свою очередь, в итоге повышает эффективность компании в целом

- Татьяна, большое спасибо за интервью и откровенность!

- Т.М.: Благодарю за интерес к тематике центров оценки персонала! Уверена, что за данным направлением большое будущее и очень важно говорить о путях повышения эффективности данного подхода

Полная версия интервью на сайте журнала "Автограф" >>

Заказ коммерческого предложения